江西金控集团：做实三年行动 积蕴发展势能 | 决战决胜国企改革三年行动倒计时（四）

开栏的话

实施国企改革三年行动是党中央、国务院在新形势新阶段作出的重大决策。近三年来，全省国资国企坚决贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府决策部署，聚焦“作示范、勇争先”目标定位，压实改革责任，落实改革举措，破解改革难题，在国企改革重点领域和关键环节取得了突破性进展，形成了一批鲜活可鉴的理论成果、制度成果、实践成果，有力促进了全省国资国企高质量跨越式发展。

当前国企改革三年行动

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国企改革三年行动落地见效

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“第一等改革业绩”的生动实践

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做实三年行动 积蕴发展势能 助推企业高质量发展

江西省金融控股集团有限公司（以下简称“集团”）深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，将实施改革创新三年行动与破解制约企业经营发展的瓶颈结合起来，着力解决注册资本金偏少、实控金融牌照不多、服务功能不强等重大问题，目前三年行动综合完成率达97%，集团高质量发展取得明显成效。截至2021年底，集团总资产较上年增长26%；净资产较上年增长71%；利润总额较上年增长13%；实现净利润较上年增长13%。集团先后荣获“江西省服务业龙头企业”、“江西省脱贫攻坚先进集体”等荣誉称号。

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目标引领 抓深做实

改革创新初见成效

（一）中国特色现代企业制度持续完善 

一是厘清各治理主体权责边界。集团深入贯彻落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”的指示精神，指导子企业全面落实“党建入章”，明晰党组织在公司治理中的职责权限，把党的领导有机融入公司治理各环节。制定完善党委前置研究事项清单、“三重一大”事项决策实施办法及党委会、董事会和总经理办公会议事规则等10余项制度，厘清了党委会和董事会、监事会、经理层等治理主体的权责边界。二是实现董事会“应建尽建”和落实董事会职权。指导推动子企业规范董事会建设，董事会应建尽建率达100%。加强对子企业外部董事的选聘和管理，出台《集团子企业外部董事管理暂行办法》，为各级子企业选优配齐42名外部董事，重点子企业均实现外部董事占多数。三是经理层责权更加清晰规范。出台《董事会对经理层授权管理办法》，制定经理层责权清单，经理层的职责权限更加清晰明确，充分发挥经理层的经营管理作用，企业经营效益不断提升。

（二）布局结构优化调整成效明显 

一是集团层面实现股权多元化。集团层面实行增资扩股，引进了省内11家具有实力的国有企业作为战略投资者，募集资金52.85亿元，集团注册资本由30亿元增至50亿元以上，达到金融控股公司监管要求，实现了股权多元化，大力提升了集团的综合实力和竞争力。二是内部资源整合全面完成。通过对集团内部现有资源进行重组整合，成功组建了省金控投资集团、担保集团、供应链集团，新设了文化产业公司和数能科技公司，在坚守保险、期货、担保、资产管理等传统业务领域的同时，适度增加了文化、金融科技等新业务，业务结构更趋优化。三是重点子企业增资扩股基本完成。为做大做强集团重点子企业，推动完成了子企业层面新一轮增资扩股。担保、租赁、不良资产等板块企业注册资本均超过30亿元，保险、供应链、期货等板块企业注册资本均有较大幅度提升，集团做强做优做大效果明显。

（三）混合所有制改革稳步推进 

积极推进子企业混合所有制改革，选择认同党的领导、企业发展战略、企业文化的合作伙伴进行混改，结合股权结构、经营管理实际协商确定公司章程，充分保障各方股东的合法权益。目前集团子企业中混合所有制企业户数占比达83.3%。通过实施混合所有制改革，企业的经营活力、市场竞争力得以充分展现，经营效益得到大幅提升。比如，集团所属金融资产公司按照“国有资本控股、民营资本参与、市场化经营”原则进行组建，利润总额由2016年的1.08亿元增长至2021年的4.32亿元，增长了300%，并多次荣获“中国地方AMC最具发展潜力企业奖”、“十大地方AMC领先发展卓越奖”、“江西省地方金融机构支持发展特殊贡献奖”等荣誉，取得了良好的经济和社会效益。

（四）科技赋能成效不断提升 

一是强化金融科技组织队伍建设。组建了金融科技部、金融科技公司，培养整合了一支25人规模的金融科技人才队伍，为发展金融科技奠定了组织人员基础。二是大力推进集团经营管理数字化转型。编制智慧金控“1248”工程三年规划方案，推进实施各类管理信息系统、业务支撑系统以及集团统一的信息化基础设施建设项目，有效提升了集团经营管理、业务发展信息化水平。三是积极布局金融科技业务。与网络安全、产业互联网、人工智能等领域行业龙头企业合作组建2家合资公司，布局金融科技板块，着力构建一体化的数字金融综合服务平台，为推动产业数字化、数字产业化发展蓄能聚力。

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积极探索 稳妥推进

经营机制彰显活力

（一）经理层任期制和契约化管理全面推行 

一是全面推行经理层成员任期制和契约化管理。按照“市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出”原则，稳步推进经理层成员任期制和契约化管理，集团及各级子企业61名经理层人员全部签订了岗位聘任协议和经营业绩责任书，占比达100%。二是加快实施职业经理人制度。制定出台职业经理人管理办法，严格选聘条件，加强任期管理和目标考核，完善激励约束和退出机制，目前已市场化选聘16名子企业职业经理人，因考核不达标等原因解聘3人，退出比例达18.75%。

（二）市场化用工深入实施 

一是人事制度改革打破“铁交椅”。修订《集团中层干部选拔任用管理办法》，明确干部免职、降职等规定，形成了灵活开放的选人用人机制、科学精准的考评机制和配套完善的能上能下机制。二是劳动制度改革打破“铁饭碗”。近三年，通过社会化招聘、校园招聘和党政机关交流 “三位一体”的引才模式，集团累计引进各类人才400余人。同时，强化绩效考核结果运用，通过考核辞退、自然减员等措施减员200余人，实现员工的合理流动。

（三）薪酬分配和激励机制更趋完善 

一是优化集团总部及子企业两级薪酬绩效管理体系。出台《集团总部员工绩效管理办法》《集团子企业负责人绩效考核管理办法》《集团子企业负责人薪酬管理办法》等多项管理制度，建立了更具外部竞争性、内部公平性和激励性的薪酬管理体系。强化经营业绩考核，按照子企业领导人员年度和任期经营业绩考核结果，兑现其绩效年薪、任期激励及超额利润奖励，合理拉开薪酬差距。对年度考核不称职的，扣减全部绩效年薪，且不计提当年任期激励；对任期内考核认定不适宜继续任职的，中止任期、免去现任职务。比如，集团某下属子企业经营业绩考核未达标，扣减其经营层相关负责人全部绩效年薪。二是灵活实施中长期激励。用好中长期激励“工具箱”，选择条件成熟的重点子企业开展员工跟投试点，有效激发员工的积极性和企业发展活力。目前已在4个项目中实施了骨干员工跟投，累计跟投人员近50人。

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聚焦主业 完善功能

发展质效持续提升

（一）做强做优主业，金融服务功能持续增强 

加快发展“存量”，充分利用好担保、保险、期货、资产管理等现有牌照，发挥协调优势，创新金融产品，进一步提升金融服务水平。全力培育“增量”，加快打造“金融赣军”，以申请金融控股牌照为契机，积极填补金融牌照空白，2021年在全国范围内累计接触了百余个标的，牌照收购取得了阶段性成效。

（二）服务实体经济，助力高质量发展举措有力 

聚焦我省十四条重点产业链，利用供应链金融为核心企业服务，全年新增投放资金23.37亿元，发挥了“稳链”“强链”作用。深入开展“金控进园区”活动，全年为全省园区实体企业投放金额超30.55亿元。充分发挥担保公司作用，累计服务实体企业21000户，累计担保金额超1400亿元。深入参与企业上市“映山红行动”，累计为企业直接融资845亿元。

（三）严格规范管理，经营发展态势更趋稳健 

以改革创新三年行动为契机，强化集团总部职能管控，对所属各板块企业除加强以产权为纽带的资本管理外，通过资金运营与协同，构建全面风险管理体系。探索对子企业监督模式改革，以信息化、科技化为抓手，整合内部监督力量，建立监督协同工作机制，由阶段性监督转变为日常性监督，坚决防范各类风险隐患。

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丨来源：省国资委企业改革改组处

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